a16z合夥人：Web3時代的市場進入策略

原文作者：Maggie Hsu，a16z 合夥人

原文標題：《Go-to-Market in Web3: New Mindsets, Tactics, Metrics》

原文編譯：Web3er Liu ，鏈捕手

所有公司都面臨著不同類型的「冷啟動問題」：如何白手起家？如何獲取用戶？如何創造網路效應（當更多人使用某種產品或服務時，該產品或服務對使用者而言變得更有價值，從而刺激更多用戶追捧）？簡而言之，一家公司應如何 "進入市場 "，並使潛在的用戶將自己的金錢、時間和注意力花在該公司的產品或服務上？

在Web2 時期，亞馬遜、eBay、Facebook 和Twitter 等巨頭推出的大型集中式產品和服務定義了互聯網時代，其中絕大部分的價值都歸於平台而非用戶所擁有。 Web2 時代的大多數公司或組織對其行銷團隊進行了大量投資，以作為進入市場（GTM：Go-to-Market）的傳統策略的一部分。 GTM 的重點在於創造潛在使用者、取得並保留現有使用者。

但近年來，出現了一種全新的組織建設模式，這種新模式利用去中心化的技術，透過被稱為Token 的數位原語使用戶成為組織的所有者。同時，這種新的組織模式不由企業來控制，不由集中化的領導來制定產品決策，甚至在使用消費者資料及使用者產生的內容時也是如此。

這種被稱為 Web3 的新模式，徹底改變了新興公司的 GTM 理念。雖然一些傳統的用戶獲取框架仍然與之相關，但 Token 的引入和 DAO 等新的組織結構需要各種進入市場的方法。 Web3 對許多人來說還是新事物，但這領域有巨大的發展空間。 在這篇文章中，我將分享一些在 Web3 背景下思考 GTM 的新框架，以及 Web3 生態系統中可能存在的不同類型的組織。我還將為那些希望在 Web3 發展過程中創建 GTM 策略的建設者提供建議。

GTM 的新催化劑：Token

被稱為「用戶獲取漏斗」的概念是GTM 的核心，大多數企業對這個概念很熟悉：從漏斗頂部的「意識和引流生成」到漏斗底部的「用戶轉換和保留」。傳統的 Web2「Go-to-Market」透過這種線性的使用者獲取視角來解決冷啟動問題，涵蓋定價、行銷、合作關係、銷售通路圖和銷售團隊優化等面向。一般而言，衡量 GTM 成功與否的指標包括完成一次引流的時間、網站點擊率、從每位使用者獲得的收入等。

Web3 改變了引流新網路的整個範式，因為 Token 在解決冷啟動問題上提供了一種顛覆性的方法。專案的核心開發團隊可以透過 Token 吸引早期用戶，而非在傳統行銷管道上花費資金。在網路效應還不明顯或尚未產生時，這些早期用戶可以因為自己的早期貢獻而獲得獎勵。從本質上看，這些早期使用者是將更多人帶入引流網路的傳道者 (他們也希望透過付出來獲得回報)，並且比 Web2 中的行銷人員或傳統商業開發人員更強大。

例如，借貸協議 Compound 使用 Token 來激勵早期貸款人和借款人，以 COMP Token 的形式為參與，或「引導流動性 ”的流動性挖礦計劃提供額外獎勵。 Compound 的任何用戶，無論是藉款人或貸款人，都會收到 COMP Token 。該激勵計畫於 2020 年啟動後，Compound 的總鎖倉量（TVL）從 1 億美元躍升至 6 億美元。

值得注意的是，雖然 Token 激勵吸引了用戶，但僅憑這一點並不足以產生「用戶黏性 」。雖然傳統的公司組織經常透過股權激勵員工，但他們很少以長期的經濟激勵方式對用戶進行獎勵（除去購物折扣或拉新用戶的獎勵）。

總結：在 Web2 中，GTM 的主要利害關係人是用戶，通常透過行銷獲得。在 Web3 生態中，一個專案或組織的 GTM 利害關係人不僅包括用戶，還包括開發人員、投資者和合作夥伴。因此，許多 Web3 公司發現社群的角色比行銷更重要。

Web3 GTM 矩陣

對Web3 組織來說，GTM 策略取決於該組織在以下矩陣中的位置。此矩陣根據組織結構（中心化/去中心化）和經濟激勵（無 Token /有 Token ）。

每個象限的「Go-to-Market」方向都不同，從傳統的Web2 風格策略到新興和實驗性的策略都有涵蓋。我將重點放在右上象限（有 Token 的去中心化團隊），並與左下象限（無 Token 的中心化團隊）進行對比，以說明 Web3 和 Web2 GTM 方法論的差異。   

有 Token 的去中心化團隊

首先，我們來看看右上象限。這包括具有獨特 Web3 營運模式的組織、專案和網絡，這類組織需要新穎的 GTM 策略。

在這個象限內的組織遵循去中心化的模式（儘管專案通常從核心開發團隊或營運人員開始啟動），並使用 Token 經濟來吸引新成員，獎勵貢獻者，並調整參與者之間的激勵機制。此象限中的 Web3 組織與那些使用傳統 GTM 方法的組織間的根本差異在於一個核心問題：什麼是產品？ Web2 公司和左下象限的公司必須從打造吸引客戶的產品開始（"為工具而生，為網路而活"），而 Web3 公司則透過目標和社群的雙重視角進入市場。

擁有堅實的技術基礎和產品始終很重要，但它不一定是第一位的。

這些 Web3 組織需要的是一個明確的目標，以定義其存在的理由。他們要解決的問題是什麼？這也意味著專案所要做的不僅僅是靠著白皮書和創始團隊融資，更要擁有一個強大的社區——不僅僅是"社區領導"或"社區優先"，而是社區擁有——模糊了所有者、股東和使用者之間的區別。 擁有一個參與性強且高品質的社區，並將正確的組織治理目標和社區匹配，將是確保專案在 Web3 領域獲得長期成功的明確目標。

現在，讓我們深入了解右上象限的兩大類Web3 組織的GTM 動機。 (1）去中心化應用（2）Layer1 區塊鏈、Layer2 解決方案和其他協議。

去中心化應用的GTM 動機

「去中心化應用程式」涵蓋了DeFi、NFT、社交網路和遊戲等用例。

DeFi DAOs

去中心化應用的一個主要類別是去中心化金融(DeFi) 應用，例如去中心化交易平台(如Uniswap 或dYdX) 或穩定幣(如MakerDAO 的Dai)。雖然他們可能有類似於中心化應用程式的 GTM 動機，但由於組織結構和 Token 經濟模型的不同，雙方的價值創造方式是不同的。

許多DeFi 專案遵循的路徑是：協議首先由一個中心化的團隊進行開發，協議發布後，團隊試圖使協議去中心化，以提高其安全性，並將協議運作的管理權限分配給 Token 持有者群體。這種去中心化通常透過同時發行治理 Token 、推出去中心化的治理協議（通常是一個去中心化的自治組織，或稱為 DAO），以及將協議控制權授予 DAO 來完成的。

這個去中心化的過程可能涉及許多不同的實體。例如，許多 DAO 組織沒有任何關聯的法律實體，只在數位世界中運作，而其他 DAO 則使用多重簽名錢包，在 DAO 社群的指導下行動。在某些情況下，建立非營利基金會是為了在 DAO 的指導下監督計畫的未來發展。而在幾乎所有的情況下，原開發團隊將繼續運作，以作為專案所創造的生態系統的貢獻者之一，並開發補充或輔助產品和服務。 (白皮書包含關於 DAO 法律框架的更多細節，從稅收和實體形成到營運問題等因素）。

以下是兩個常見的關於DeFi 的例子:

MakerDAO 於2015 年3 月作為DAO 起步，2018 年6 月成立基金會，2021 年7 月退休。 MakerDAO 有一個穩定幣 Dai，目的是讓用戶以穩定的價值單位進行快速、低成本、無邊界、透明的交易。這可以透過購買商品和服務或參與其他 DeFi 應用程式。它還有一個治理令牌，MKR。此 DAO 批准各種治理變更以及協議操作的某些參數，包括協議用於鑄造 DAI 的抵押率。

Uniswap 是由一家中心化公司 Uniswap Labs 推出的，但現在由 Uniswap DAO 擁有和治理，後者由 UNI Token 持有者控制。現在，Uniswap Labs 控制著 Uniswap 協定的一個接口，是為該生態做出貢獻的眾多開發者之一。

那麼，這裡的「Go-to-Market」是什麼樣子的呢？以 MakerDAO 發行和管理的演算法穩定幣 DAI 為例，大多數演算法穩定幣發行者（如 MakerDAO）的目標之一是在金融生態系統中催生更多的穩定幣使用場景。因此，MakerDAO 進入市場的動機是：1）使 DAI 在加密貨幣交易平台上市，用於散戶和機構級交易；2）使 DAI 被整合到錢包和應用中；3）使 DAI 被接受為支付工具。今天，支援 DAI 的市場超過 400 個，它被整合到了數百個專案中，並透過 Coinbase commerce. 等主流商務解決方案被選為一種支付方式。

他們是如何做到的？ MakerDAO 最初是透過一個傳統的業務團隊來實現這一點，該團隊推動了許多早期的合作及整合活動。然而，隨著 MakerDAO 去中心化程度的增強，其業務開發功能更多被 Token 持有者社群 SubDAO 的「Growth Core Units」板塊所承擔。

此外，由於 MakerDAO 是去中心化的，其協議的運作是去信任和無許可的，任何人都可以使用該協議鑄造或購買 DAI。由於 DAI 的程式碼開源，開發者可以以自我服務的方式將 DAI 整合到自己的應用程式中。隨著時間推移，DAI 的自我服務特性將變得更強，有了更好的開發者文件和更多的整合案例，其他項目也能夠在此基礎上大規模地建立起來。

DeFi DAO 的GTM 衡量指標

隨著Web3 時代新型行銷策略的推出，自然也出現了新的GTM 衡量指標。對於 DeFi 應用來說，標準的衡量指標是總鎖倉量 (TVL)。它度量了所有在協議或網路類別進行交易、質押和借貸的資產。

然而，TVL 並不是衡量組織健康和成功的理想長期指標。儘管新的 DeFi 協議可以複製開源代碼，為用戶提供高收益，並吸引大量的資金流入提高 TVL，但這並不一定具有黏性——交易者通常在下一個新項目出現時就會撤出資金。

因此，要追蹤的更關鍵的指標可以是獨立 Token 持有地址的數量、社區參與度和情緒、開發人員活動等。此外，由於專案是可組合的，可以透過程式設計來彼此互動和構建，整合度就成為了另一個關鍵指標（整合專案的數量及類型、專案在錢包和交易平台等其他應用程式中如何使用） 。

社交、文化與藝術DAO

對於社交、文化和藝術類DAO 來說，GTM 意味著建立一個有特定目的的社區——有時甚至是從朋友之間的文字聊天開始，並透過尋找其他有相同目的的人來有機地發展社區。但這和「一個聊天群組」或傳統的 Kickstarter 群眾募資有何差別呢?

兩者依然有差別。雖然傳統的 Web2 眾籌專案組織者也有明確的目的，但他們必須自上而下地理清實現這一目的的方法。專案發起者通常會詳細列出融資的用途、清晰的產品路線圖和全面的時間表。而在 Web3 模式中，目的才是最重要的，方法往往是後來才確定的，包括如何運用資金、產品路線圖和時間表等。

例如，對於ConstitutionDAO，其目的是購買一份美國憲法副本；對於Krause House，其目的是獲得一支NBA 球隊的管理權，並開創球迷管理球隊的先河；對於LinksDAO，其目的是與高爾夫愛好者社區一起創建一個虛擬鄉村俱樂部；對於PleasrDAO，其目的是為社區收集、展示並創造性地添加或分享NFT，以代表具有文化價值的思潮和運動。

以ConstitutionDAO 為例，它從一個由陌生人組成的社區中籌集了4700 萬美元，這些人都是為了這個目的而聚集在一起，整個過程在幾週內完成，開始時有一個明確的目的，並且只為這一特定目的籌集資金。除此之外，ConstitutionDAO 沒有其他的東西——沒有明確的路線圖、執行計劃，甚至在參與競標時也沒有 Token （PEOPLE Token 是在投標失敗後創建的）。提供資金的個人與目的一致，並受到社區的激勵，他們只是想做出貢獻並傳播有關消息。當時在 Twitter 上充滿了相關的表情符號，甚至成為一種表情符號。

Friends with Benefits 是一個具有“Token 門禁”的社交 DAO，最初是為 Web3 開發者提供的一個有 Token 門檻的 Discord 伺服器。除了購買達最低數量的 FWB Token (代表 DAO 的成員資格) 外，潛在成員必須透過書面申請以加入 FWB。 FWB 社群不斷發展壯大，在各種 Discord 頻道中聯繫，舉辦 IRL 活動，最終意識到他們可以創建的產品之一是“ Token 門禁”應用程式。 FWB 讓有創意的開發者在社群中獲得了真正的利益，而 DAO 框架使得這個去中心化的社會群體能夠進行大規模的協調，進行分配預算並完成從發佈內容到製作活動在內的專案。

社交DAO 的市場指標：衡量DAO 健康程度的關鍵指標之一是社區的參與質量，這可以透過它使用的主要交流及治理平台來衡量。例如，DAO 可以追蹤 Discord 上的頻道活動、會員啟動和留存數量、社區會議出席率、治理投票參與情況 (包括投票頻率)，以及正在進行的實際工作 (付費貢獻者的數量)。

其他衡量指標可能是網路內建立的新聯繫，或 DAO 社群成員之間建立的信任關係。雖然這裡確實存在一些工具和框架，但社交類 DAO 的度量指標仍然是一個新興領域，隨著該領域的發展進步，我們會看到更多的工具出現。   

遊戲DAO

今天，大多數Web3 遊戲，無論是play-to-earn, play -to-mint, move-to-earn，還是其他類型，都與流行的Web2 遊戲非常相似，但有兩個關鍵區別：Web3 遊戲使用開放的公鏈平台上的遊戲資產，而不同於傳統付費遊戲和免費遊戲的封閉經濟體系。同時，Web3 遊戲玩家能夠成為真正的利益相關者，並對遊戲本身的管理有發言權。

在 Web3 遊戲中，行銷策略是透過玩家推薦和公會合作建立的。像 Yield Guild Games (YGG) 這樣的公會，允許新玩家租借遊戲資產以開始遊戲。公會會根據三個因素來選擇支持哪些遊戲：遊戲品質、社群力量、遊戲經濟的穩健性和公平性。遊戲、社區和經濟健康必須同時具備。

雖然區塊鏈遊戲的開發者可能會有較低的所有權份額或提成，但透過激勵玩家成為遊戲所有者，開發者正在幫助所有人發展遊戲經濟體系。

但與 Web2 不同的是，Web3 是目標和社群主導。例如，Loot 是一款基於內容而非遊戲玩法的遊戲，它基於目標和社群而非產品去推動 GTM。 Loot 是一個 NFT 集合，該集合中每一個 NFT 都被稱為 Loot bag，代表一個獨特的冒險裝備道具組合 (例如龍皮腰帶、憤怒絲綢手套、啟蒙護身符)。 Loot 本質上提供了一種提示，或是積木式的基本原語。在此基礎上可以建立遊戲或其他項目。 Loot 社群受到 Loot bag 的啟發，創造了從分析工具到衍生藝術、音樂收藏在內的各種遊戲項目。

這裡的關鍵想法是，Loot 的發展不是由於吸引用戶蜂擁而至的現有產品，而是因為它所代表的理念和敘事——一個開放的、可組合的網絡，包容各種創意，並透過 Token 激勵用戶。 Loot 的社群創造了產品，而不是網路本身創造了產品。因此，這裡的一個關鍵指標是衍生性商品的數量，例如，這可以被認為比傳統的指標更有價值。

適用於Layer1 區塊鏈和其他協定的GTM

在Web3 中，Layer 1 指底層區塊鏈，如Avalanche、Celo、以太坊和Solana。這些區塊鏈都是開源的，任何開發者都可以在其基礎上建立、複製或改變它們，並與它們整合。這些區塊鏈的發展取決於是否有更多應用程式在其上建立。

Layer2 指的是現有 Layer1 上運行的技術方案，以解決 Layer1 網路的可擴展性問題。 Layer2 解決方案的一種類型是 rollup。 Layer2 的 rollup 就是這樣做的——他們把交易從 Layer2 網路上 "匯總"，然後透過橋接把資料傳送至 Layer1 網路上。 Layer2 rollup 方案有兩個主要類型，第一種是 Optimistic rollup，"Optimistic "假設交易是誠實的，沒有欺詐行為。第二種是 ZK rollup，使用 "零知識證明」來決定交易合法性。這些 Layer2 解決方案中的大多數項目目前正在為以太坊網路服務，還沒有自己的 Token ，但我們將在這裡討論它們，因為它們的 GTM 指標與其他已發幣的 Layer2 網路相似。

Layer1 區塊鏈、Layer2 解決方案和其他協議的成長可能來自Fork（衍生），即一個網路的程式碼和架構被複製，之後被稍作修改。例如，Celo 是由以太坊 Fork 出來的，Nahmii 和 Metis 是由 Optimism Fork 出來的，Uniswap 被 Fork 出來成為 SushiSwap。雖然被 Fork 看起來是負面的，但一個網絡的 Fork 項目數量實際上是衡量其成功與否的指標——這表明其他人想要複製它。

以上這些例子和思考方式都集中在右上象限，即有 Token 的去中心化項目，寬泛的講，是目前最先進的 Web3 實例。然而，根據組織類型的差異，仍有相當多的 Web2 GTM 策略和新興的 Web3 策略的混合。當建構者在製定市場策略時，應該了解各種方法的邊界，所以現在讓我們來看看融合 Web2 GTM 和 Web3 GTM 策略的混合模式。

中心化與無Token：Web2 和Web3 的混合體

在這個左下象限中的許多公司(無Token 的中心化團隊) 為使用者提供存取Web3 基礎設施和協定的入口或API。在這個象限中，Web2 和 Web3 在 GTM 的策略上有很大重疊——特別是在 SaaS 和市場領域。

軟體即服務

左下象限的一些公司遵循傳統的軟體即服務(SaaS) 業務模型，例如提供「節點即服務」的Alchemy。這些公司透過不同層級的訂閱費用提供按需的基礎設施，訂閱費用由所需的儲存容量、節點是共享的還是專用的、每月的請求量等因素決定。

SaaS 業務模式通常需要傳統的Web2 進入市場的動機，而客戶獲取是透過產品和通路主導策略的結合：

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產品主導的使用者獲取關鍵在於讓使用者體驗產品本身。例如，Alchemy 的產品之一是 Supernode，這是一個以太坊 API，針對所有在以太坊上建立基礎設施但不想自己去管理的組織。在這種情況下，用戶會透過免費層或免費模式體驗 Supernode，而這些用戶會將產品推薦給其他潛在用戶。

相較之下，管道主導的使用者獲取主要在於區分不同的客戶類型（例如，公部門與私部門的使用者），並讓行銷團隊與這些客戶保持一致。在這種情況下，一家公司可能會有一個行銷團隊只專注於公共部門用戶，如政府和教育部門，並會深入了解這類客戶群的需求。

在本文中，我提供了一個概述，以幫助解釋Web2 和Web3 GTM 策略之間的區別，但需要注意的是，以開發人員為中心的推廣和開發人員關係——包括開發人員文件、活動和教育——在這裡也非常重要。

交易平台

左下象限中的其他公司則依賴消費者相對熟悉的市場和交易平台模式，如點對點的NFT 市場OpenSea 和加密交易 平台 Coinbase。這些企業根據交易的費用 (通常是交易的一定比率) 產生收入，這類似於經典的 Web2 商業模式，如 eBay 和亞馬遜。

對這類公司而言，收入成長來自於上線商品的數量、每種上線商品的平均美元價值和平台用戶量的增加，這些因素的疊加導致交易量增加，同時在多樣化、市場流動性等方面讓使用者受益。

在這裡，進入市場的一個關鍵舉措是與其他平台合作來增加分銷管道，並展示精選商品。這類似於亞馬遜的聯盟計劃，在這個計劃中，部落客可以連結到他們喜歡的商品，透過這些連結進行的任何購買都會給部落客帶來佣金。但 Web2 與 Web3 的一個關鍵區別是，除了聯盟費用之外，Web3 還允許將版稅分配給創作者。例如，OpenSea 透過他們的白標籤計劃，提供傳統的代銷商銷售管道，透過推薦連結進行的購買會給代銷商一定比例的銷售額，但它也允許收取版稅，創作者可以繼續從任何二次銷售中獲得一定比例的利潤。

由於創作者現在有機會透過二級市場繼續將他們的作品貨幣化，而這在Web2 系統中根本看不到，更不用說捕獲價值——他們被激勵著以繼續推廣這個市場。創作者也會成為傳道者。

GTM 策略

現在，我已經分享了關鍵思維模式和具體用例的概述，讓我們來看看在Web3 組織中經常看到的具體GTM 策略。這些都是核心成分，而不是一個完整的劇本，但仍然能夠幫助建造者進入和探索 Web3 空間，以了解策略並做出選擇。

空投

空投是指專案分發Token，獎勵該專案給的特定行為，包括測試網路或平台效能。這些 Token 可以分發到特定區塊鏈網路上的所有現有地址，或定向分發(如發給特定的關鍵影響者)；通常，它們被用來解決冷啟動問題－引流、獎勵或激勵早期用戶等等。

2020 年，Uniswap 向任何使用過該平台的人空投了 400 個 UNI。 2021 年 9 月，dYdX 向用戶空投了 DYDX Token 。最近，ENS 向任何擁有ENS 域名（去中心化的.eth 域名）的人進行了空投；該空投是在2021 年11 月進行的，但任何在2021 年10 月31 日之前擁有ENS 域名的人都有資格領取（直到2022 年5 月）ENS 空投，這為 Token 持有人提供了與 ENS 協議相關的治理權。

在非同質化 Token 領域，為 NFT 專案空投也越來越受到歡迎。最近一次值得注意的空投來自無聊猿遊艇俱樂部 (Bored Ape Yacht Club)，這是一個由 1 萬枚獨特 NFT 組成的集合的；2021 年 8 月 28 日，BAYC 創建了相應的突變猿人遊艇俱樂部。每個 BAYC NFT 持有者都獲得了變異血清，允許他們鑄造 1 萬隻「變異」猿。此外，新參與者還可以參與獲得 1 萬個新的突變猿。因為有不同類型的血清，而且只能使用一次，不同的無聊猿不能使用同一水平的多個血清，血清增加了一種新的稀缺性特徵。

創建MAYC 的理由是「獎勵猿類NFT 持有者一種新的NFT」——一種猿類NFT 的「突變」版本——同時也允許新來者以較低層次的成員身分進入BAYC 生態系統。這保持了更廣泛的社區可訪問性，而沒有稀釋原始集的排他性，或讓那些原始所有者感覺他們的貢獻被降級。 (另一種解決可訪問性的方法是 NFT 碎片化，一枚 NFT 有多個所有者)。 MAYC 的地板價，或 MAYC 的最低掛單價格，一直低於 BAYC 的地板價，但業主基本上有相同的利益。

這些空投是為了獎勵NFT 持有者或協議用戶而追溯進行的（就像ENS 空投一樣），但空投也可以作為一種主動的GTM活動，旨在令特定的項目產生意識，鼓勵人們去體驗。由於區塊鏈上的信息是公開的，一個新項目可以向所有使用特定錢包或所有持有特定 Token 的錢包位址空投。

在任何情況下，專案在進行空投前，都應該清楚闡述整體的 Token 分發及分類計畫。有很多空投被用於邪惡目的或空投出錯的案例。此外，在美國，空投 Token 可視為證券發行，所以專案在從事任何此類活動前應諮詢法律顧問。

開發人員補助

開發人員補助金是指從協議資金庫中向以某種方式為協議做出貢獻的個人或團隊提供贈款。這可以作為 DAO 的一種有效的 GTM 策略，因為開發者活動是協議成功的重要組成部分。擁有開發者資助的專案和協議的例子包括 Celo、Chainlink、Compound、以太坊和 Uniswap。

但補助金可以用於從協議開發到 bug 賞金、程式碼審計和程式設計以外的其他活動。 Compound 甚至有一種與業務開發和整合有關的贈款，用於資助任何促進 Compound 採用度的整合。這方面的一個例子是，他們資助了一個將 Compound 和波卡整合在一起的基金。

迷因Memes

帶有文字疊加的病毒式傳播圖片是web3 組織的另一種GTM 策略。鑑於加密貨幣生態系統的複雜性和廣泛性，以及社群媒體用戶的專注力較為短暫，迷因 Memes 允許資訊快速擴散。迷因還可以以高度訊息密集的方式傳達歸屬感、社群、善意等訊號。

帶有文字疊加的病毒圖片是 Web3 組織的另一種 GTM 策略。鑑於加密貨幣生態系統的複雜性和廣泛性，以及社交媒體用戶的短暫注意力，memes 可以快速傳達訊息。 memes 還可以以高度資訊密集的方式發出歸屬感、社群、善意等訊號。

NFT 計畫 Pudgy Penguins，一個由 8888 隻企鵝組成的 NFT 合集，就是因為其 Meme 屬性而得以啟動。

該系列在開啟發售的 20 分鐘內售罄，並在各大媒體上進行了專題報道，從而幫助此類項目進入主流視野。社群展示和「PFP」(個人資料圖片) 收集的社群元素——在 Web3 中，人們將 NFT 設定為自己社群媒體的個人頭像——也推動了這種病毒式傳播。 Twitter 最近推出了一項功能，支援用戶透過連接 OpenSea 的 API 將自己的 NFT 設定為個人資料頭像並顯示為特殊的六邊形形狀。

當擁有大量粉絲的NFT 持有者將自己的社交媒體頭像換成某NFT 項目中的一個NFT 時，就會引發人們對該項目的關注，且該專案的NFT 持有者通常會關注這一NFT 專案的所有持有者。這些舉動反過來也會引發其他Meme 元素，例如在Crypto Covens (加密女巫) 和「web2 me vs. web3 me」迷因中，使用者在真實的臉旁展示自己的女巫NFT，傳達身份、歸屬感等資訊.

那麼，這一切對 Web3 專案的創始人意味著什麼？

在 Web2 公司中，創辦人不僅要設定自上而下的願景，還要負責培養團隊，並根據願景進行規劃和執行。 在 Web3 中，創辦人更多的扮演園丁的角色，幫助培育潛在的成功產品，同時也為這一切做好準備。雖然 Web3 的專案創始人仍然設定了組織目標和最初的治理結構，但治理結構本身可能很快就會帶來新的角色。

創辦人可能會優化協議體驗和社群質量，而不是優化員工人數成長或營收能力。此外，在實現去中心化之後，專案創始人必須適應不存在等級權力結構的環境，此時，他們是催使特定專案成功的眾多參與者之一。因此，在權力下放前，創辦人應該確保他們的專案在這樣的環境中能夠取得成功。

我在擔任 Zappos.com 的前 CEO Tony Hsieh 的幕僚長時，親眼目睹了其中的一些情況。 Zappos.com 是一家電子商務公司，現在由亞馬遜擁有。從 2014 年開始，這家公司嘗試更加分散的（相比之下，只有自上而下的）治理結構，包括被稱為「holacracy ”的自我組織管理系統。

Holacracy 涉及工作等級制度，而不是人的等級制度，結果喜憂參半。 Hsieh 提供了一個有用的比喻，他把自己比作溫室中植物的栽培者（在整體治理模式中），而不是最好的植物。他說，他需要成為「溫室的建設者」——創造合理的條件，使所有其他的植物都能茁壯成長。

如今，社交類DAO 組織Friends with Benefits（FWB）的「市長」Alex Zhang 也有同感，他說他的工作「不是製定一個自上而下的願景」，而是促進創建框架、許可和法規，供社區成員批准並在此基礎上建設。雖然 Web2 的領導者專注於更新產品路線圖，並推動新產品的發布，而 Alex Zhang 認為自己更像是園丁，而不是自上而下的建造者。他的角色包括觀察 FWB 的“鄰居 」（在這個例子中指 Discord 頻道），並透過清退沒有吸引力的頻道，以及幫助支持和發展有勢頭的 Discord 頻道，以此來完成策展工作。因此，Alex Zhang 變得更像教育者和溝通者。

就 NFT 專案的創始人而言，他們的角色主要是知識產權（IP）的發起人和臨時管理人。 Bored Ape Yacht Club (BAYC，無聊猿遊艇俱樂部) 的創造者Yuga Labs 寫道：「我們把自己看作是知識產權的臨時管理者，它正在變得越來越去中心化。我們的目標是成為一個由社群擁有的品牌，將觸手伸向世界級的遊戲、活動和街頭服飾。

擁有一個 NFT——無論是圖像、視訊或聲音剪輯，還是其他形式——都將與 NFT 相關的所有權傳遞給所有者。隨著 NFT 的買賣，這種所有權被轉移，並且隨著圍繞 NFT 的生態系統發展，這些利益將歸於 NFT 所有者，而不僅僅是 NFT 專案的創始團隊。

NFT 所有權也可以是社群驅動的授權和社群驅動的內容（不像傳統的 IP 授權）。一個例子是 Jenkins The Valet，這是一個來自 BAYC 系列的 NFT 化身 ( Ape #1798) 的 NFT 頭像，與 Creative Artists Agency（CAA）簽約，在各種形式的媒體上進行代理。

Jenkins The Valet 是由擁有 Ape #1798 的 Tally Labs 創建的。 Tally Labs 決定為猿猴注入自己的品牌和背景故事，並扭轉了 NFT 的統計稀有性是其價格和成功的主要決定因素的觀念。然後，他們創造了一種方式，讓其他人透過「The Writer's Room」會員專用網站來圍繞 Jenkins The Valet 頭像創作內容，例如，社群成員能夠投票決定第一本書的類型。

隨著越來越多的人接受加密、去中心化和 Web3，我們將看到更多的可能性。傳統的 Web2 GTM 框架是一個有用的參考，並提供一些有用的策略，但它們只是 Web3 組織的眾多框架中的一部分。關鍵的地方在於，Web2 和 Web3 的目標、成長和成功指標往往是不一樣的。 Web3 開發者應該從一個明確的目標開始，圍繞這個目標發展一個社區，並相應地匹配他們的發展策略和社區激勵措施，以及與之相應的 GTM 活動。我們將在未來看到各種模式的出現，並期待在這裡觀察和分享更多東西。

筆者註： 感謝 Justin Paine、Porter Smith 和 Miles Jennings 對本文的貢獻。

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