上週，Binance 創始人 CZ 線上出席了 EASY Residency 第三季閉門研討會，與參會的初創公司創始人們分享了自己的經驗和見解，從 2017 年創立 Binance 時的第一個團隊如何組建，到如何在壓力中鍛鍊凝聚力；從早期睡辦公室、三週瘦 10 公斤的真實狀態，到對隱私、AI、人才更替、全球化差異的深度思考。

CZ 毫不保留地複盤了 Binance 從零到一的歷程，也坦誠分享了自己在招人、決策、轉型中犯過的錯。以下為 BlockBeats 整理翻譯的文字版本，對話實錄由 YZi Labs 提供。

提問者：你在 2017 年創立了 Binance，最近還出版了新書《金錢的自由》（Freedom of Money）。你在書中提到很多早期成員。當時在組建第一個團隊的時候，你在那些人身上看重的品質是什麼？

CZ：其實需要很多不同的品質。我認為第一點是：你能和這個人相處得來，你信任他。對每個人來說，這種「合拍」的感覺是不一樣的。第二點是，你要尋找技能互補的人。比如說，何一負責所有後台事務：公司註冊、財務、人事，她非常擅長這些。Roger 技術能力很強，同時也是一個非常強的市場行銷人員，執行力很強。互補的團隊很重要。

然後，你需要那些願意跟你一起幹活的人，而且你需要去贏得他們的信任。作為創始人，你需要培養、建立起一支基本上願意追隨你到天涯海角的團隊。這需要時間慢慢積累。

我覺得這些是關鍵品質。另外，我自己工作非常努力，團隊裡的每個人也都很努力。這樣配合起來就非常好。

提問者：那你和何一是怎麼認識的？其他團隊成員比如 Alan 和 Roger 呢？你是怎麼招到他們的？

CZ：每個人的方式都不一樣。這部分在書裡大多數都有寫到。

我和何一是在微信群裡認識的。當時有很多加密貨幣群，對吧？後來我們在一個會議上碰面，打了個招呼。又在另一個會議上遇到，然後就有了一些業務上的討論。另外我認識何一的時間更長一些。她一開始是在我朋友的酒莊工作，後來我知道她在銀行有一份工作。之後我招她來我之前的一個創業項目，那個項目失敗了，我就把她推薦到別人的創業項目裡去工作。再後來我又把她招了回來。

Roger 是通过共同的朋友介绍的，Alan 其实是從別人的團隊裡「繼承」過來的。

所以每個人的來源都不同。但當你遇到一個能一起工作、你也真心喜歡的人，你們就會建立起一種聯繫，就是這樣一步步走下去的。

提問者：在你的書裡，你也描述了 Binance 早期你自己的狀態，比如睡在辦公室，三周瘦了 10 公斤。還有一個場景：投資人週五晚上 10 點來你辦公室，裡面依然熱火朝天像個菜市場。你是怎麼營造出這種能量，讓早期團隊願意跟你一起拼的？

CZ：我覺得最根本的一點就是：你要以身作則。我不知道還有別的什麼方法。

如果創始人自己不是 24/7 都在投入——當然你不一定要 24 小時，可能是每天 10、14、16 個小時，有時候長一點有時候短一點——但如果創始人自己都不拼命幹，你卻想招一幫拼命幹的人，那是不可能的。這種氛圍是帶不出來的。

我之前做過一些創業項目，那時我是兼職做的。這就是為什麼我現在不投兼職的創始人。我以前試過，有投資人跟我說：「CZ，這樣不行，你兼職做，招來的人到五點就下班了。」

我覺得關鍵是：你得以身作則。然後你就會知道團隊裡其他人是否跟得上。在一個小的創業團隊裡，如果每個人都拼命幹，事情會轉得很快。官僚主義應該非常少——大公司裡幾千人，不同部門之間要協調、法務審核、合規審核，比如現在的 Binance 就是這樣。但在小創業公司裡，你不能有那些東西。

說實話，我不知道還有什麼別的描述方式。但真正成功的初創公司，大多都有一種拼命工作的文化。沒有所謂的「上班時間」。當然你總得睡覺，你不能一直睡在辦公室，但總的來說你要非常努力。尤其是在今天的環境下，你是在和全球的人競爭。比如說你在做一個預測市場項目，那還有其他團隊也在做同樣的事。除非你比他們聰明太多，否則你就得比他們更努力。

提問者：在壓力下創始團隊是什麼狀態？Binance 是如何團結在一起，並且變得比之前更強大的？這裡面有一些很有意思的心理機制。

CZ: 團隊通常不是在壓力下崩潰的。大多數時候，團隊是在無事可做的時候崩潰。如果你和團隊合作得很好，壓力越大，團隊的凝聚力反而越強。最好的團建其實就是一起在戰壕裡戰鬥。我不知道這麼說是否好理解。

有一部老電影叫《黑鷹墜落》，不知道在座有多少人看過。裡面有個人去打仗，別人問他：「你是不是對戰爭上癮？你為什麼總是拿生命冒險？是為了榮譽？獎盃？還是別的什麼？」他的回答非常經典：「當第一顆子彈從你耳邊飛過的時候，那些都不重要了。重要的是你身邊的那個人。」

人類對和自己一起在戰壕裡戰鬥的人，有一種天然的心理依賴。所以，如果你和團隊一起在戰壕裡戰鬥，那其實就是最好的團隊建設。

在 Binance 早期，外部壓力，尤其是那些不是我們自己造成的政治攻擊，實際上是最好的團建活動。一起去吃飯、做團建活動都比不上這個。大家一起解決問題，而這些麻煩對我們來說並沒有造成太大的困擾。我們是一個一起承受壓力的團隊。

工作量確實很大，因為身體上會很累。我們的 CTO 眼睛發炎了，這是真實的身體反應。但以我的經驗，我從來沒有見過任何團隊被壓力壓垮，尤其是外部壓力。

但如果你沒有收入、沒有業務，那就是另一回事了。如果你有用戶湧入、有業務進來、系統承受壓力，那些其實是「好問題」。如果你連這些問題都沒有，那說明你的創業項目做得不怎麼样。

提問者：當你不在會議中、或者不在場的時候，你如何讓團隊保持同樣的緊迫感和產品願景？

CZ: 你要定下基調，然後這就會變成一種文化和預期。這其實是在說：你的工作強度取決於你願意投入多少時間。作為創始人，你需要有一種非常高效的方式來判斷某件事大概需要多長時間，並且你要設定這個預期。比如，在早期我會說：「有個用戶投訴了這個 bug，我們今天能修好嗎？」預期就是我們要快速修復，不能做太複雜的分析。

再比如：「明天我們要換一種 ICO 方式，我們要根據用戶的存款來做分配。這和我們之前做的不一樣，明天就要上線。」每個人都明白這件事必須完成。

你設定了這種時間上的預期，就決定了工作應該做到多複雜的程度。我一直追求非常快的週轉速度。我強烈建議你採納這種心態。你這樣做一週、一個月，大家就會進入狀態，然後你就能保持這種文化。問題在於，當團隊變大之後，速度會變慢。這就是初創團隊的優勢。

提問者：再問一個關於 AI 的問題。有了 AI 之後，你會如何用不同的方式運營你的業務，讓事情變得更快？

CZ：我認為 AI 是一個提高效率的工具。我會設定更高的效率預期——比如週轉速度和一個人能完成的工作量。但 AI 有些事做得好，有些事做不好。你需要理解這一點。有些事 AI 能幫上忙，有些不能。所以對我來說，它並沒有改變什麼根本的東西。AI 只是一個效率工具，它讓人們更高效。你只需要把它考慮進去，放進你的預期裡就行了。

提問者：你當初是如何抓住市場機會的？你是如何戰略性地找到一個關鍵差異點，然後朝著那個方向努力，從而佔領市場並成長的？當時也有其他競爭對手，你是怎麼贏的？

CZ：要想贏，你需要把一百件事都做得相對好。而要能把一百件事做好，你可能需要嘗試一萬件事。很多事情你做了、嘗試了，但效果不好，你就得快速調整、迭代。我甚至可以說「掉頭」。總的來說，你要把你的用戶服務好。這一點非常重要。在大多數平台上，你要有扎實的產品、良好的安全性——尤其是在加密行業。然後你需要嘗試很多不同的事情。那些有效果的事情，你就加碼、放大。

舉個例子：當我們降低手續費的時候，實際發生的是——我們把手續費降低 50%，交易量增長了 X 倍。所以我們處在一個合適的位置去做這件事。然後我們繼續加碼，再次降低手續費。當我們發布一個新功能，效果不好、沒人用，我們就關掉它，然後做下一個。那些用戶喜歡的功能，我們就加倍投入。

所以這裡面有很多試錯。至少對我來說，我的風格是——這聽起來可能有點瘋狂——我其實不太做詳細的計劃。大多數事情是自然而然發生的。我沒有一個宏大的總體規劃。

在這個時代，你很難預測什麼會成功。有些功能就是管用，有些就是不管用。我的風格是和社區大量互動。我會在「戰壕」裡和大家聊天，所以我能感受到反饋。我不和所有人聊，但 Twitter（現在的 X）是一個很好的渠道，可以讓你感受到反饋。然後你就根據反饋去迭代。

但如果你不做计划，你就得有足夠好的判斷力，能識別出什麼在起作用、什麼不起作用。所以你必須要有那個反饋回路。就像一個初學的武術家，會計劃好五步，不管對手做什麼，他都按那五步走。但真正的大師是懂得反應、懂得應對的。你只需要有正確的反應。

提問者：在那之後，你是如何成為整個行業的領導者的？就是不斷地迭代、不斷提高產品對用戶的速度，然後最終到達那個位置嗎？

CZ：是的，我覺得就是不斷迭代。我們從現貨交易平台開始，然後有了期貨。然後我們看到別人在做理財，我們也做了。當 Meme 币熱潮真正到來的時候，Binance 本身正在處理拜登政府時期的美國監管問題，所以我們實際上落後了一段時間。我們分心了，沒有緊盯市場。但後來我們快速調整。到那個時候我們有一個優勢：用戶基數很大，所以我們能夠追上來。

但在早期建立用戶基數的時候，你只需要有一個好功能，人們願意用。你不一定非要做行業最大的，但你應該努力在你所在的細分領域做到第一或第二。

坦白說，今天更多人開始用去中心化交易平台了，那這個領域就會變大。我們在中心化交易平台領域仍然會是較大的玩家，但可能不再是整個行業最大的。那也沒關係。你只能做那麼多事情。

所以我認為目標是：第一，擁有一個可持續的、能盈利的業務。第二，把它發展到你能駕馭的規模，不要太盯著競爭對手。成為第一不是目標。做你最擅長的事、創造價值，這才是目標。

提問者：Binance 從 2017 年一路走來，經歷了不同的階段，從一個小交易平台成長為現在的「incumbent」（在位巨頭）。在這麼多事情需要平衡的情況下，你如何決定公司在每個階段該聚焦什麼？你是怎麼做決策的？

CZ：對我來說，現在核心是「人」。我無法再關注 Binance 生態系統或 Binance 團隊的每一個方面。我只是一個股東，實際上我已經不再管理 Binance 了。EZ Labs 有自己的團隊，BNB Chain 有一批核心開發者，還有生態項目等等。

所以在這個階段，我主要做的事情是：找到最好的人，然後賦能他們。我不再是創始人本人，不再親自帶頭做具體的事情。但我的好處是我們有很多資源，有聲譽，有使用者基礎，有平台和生態系統，也有資金可以投資等等。我不是在傲慢，但我現在的位置確實和第一次創業的創始人、或者親力親為的創始人不太一樣。

對大多數人來說，你還是要找到最好的團隊。對大多數人來說，你需要非常了解自己的業務，才能知道什麼是優先事項、什麼該做什麼不該做。

不過總的來說，今天判斷什麼熱、什麼不熱並不難。你能看出來。但行業裡有很多噪音。預測市場最近很火，之前也火過；再之前是 Meme 幣熱潮；再之前行業很冷。作為創始人，你需要心裡有數。

我不知道別人是怎麼獲得這種判斷力的。對我來說很簡單，我在 Twitter 上花點時間就知道了。其他人可能會看數據等等。但如果你只看數據，那可能說明你有時和社區脫節了。你需要看數據，但作為創始人，我的方法是：你要對行業有「直覺」。你不能永遠依賴數據。你可以看數據，但你需要培養對市場的感知。

提問者：這非常有幫助。我很確定 Binance 經歷過很多決策，對吧？其中也有一些很棒的決策。那麼，從你過去幾年所犯的所有錯誤中，從技術層面來講，你學到的最寶貴的教訓是什麼？

CZ：理想情況下，你要盡量降低錯誤決策帶來的負面影響。做決策時，你得考慮它的影響是什麼。第一，這個業務決策的影響是大還是小；第二，反過來看，如果這個決策是可逆的，那麼即使影響很大，一旦你意識到錯了，也能中途修正。如果是一個不可逆的重大決策，那你就需要更加謹慎地思考。

舉個例子，比如飛往美國這件事，那是個重大決策，可能無法逆轉。但在產品開發中，大多數決策是可逆的，對吧？你可以上線某個功能，如果不行就把它移除，換個別的功能。有些招聘決策雖然更難逆轉，但還是能做到。你當然不希望有人辭了現在的工作加入你的公司，結果兩個月後發現不合適等等。所以它仍然可逆，但會讓人很不舒服。如果你在一個領域進行大額投資，而且是一次性的事情，那就要更小心一些。

我們做過很多錯誤的決策，但幸運的是，大多數錯誤決策都是相對可控的，所以在重大決策上你需要注意這一點。到目前為止，我覺得我們做得還行。嗯，這是一個比較通用的回答。

提問者：謝謝，你見過哪些在項目獲得早期吸引力之後常見的失敗模式？

CZ：第一個是失去長期願景。有些公司一旦開始賺錢，有些創始人就會暴露出不同的人性。當項目開始賺錢時，有些人想盡快最大化收益，於是他們為自己攫取更多利益，這往往是以犧牲項目的長期前景為代價的。而長期的錢通常要大得多，所以這是第一點。

第二點是團隊規模變大。管理一個 20 人的團隊和管理一個 200 人的團隊所需的技能是不同的，管理 2000 人的團隊又完全不同。當你面對一個 20 人的團隊時，你可能只有少數幾個新成員，也許還沒有外部投資者，那相對簡單。但當你發展到 500 人，有了 10 個不同的外部投資者，CEO 的工作內容就會發生變化。這種角色的轉變有時會讓人措手不及。所以這方面存在不少潛在的原因。一個很有前景的初創公司可能會失敗，我無法一一列舉所有原因，但這個轉型期其實非常重要。

從 0 到 1 需要一套特定的技能，從 1 到 10 需要略有不同的技能，從 10 到 100 又不一樣。在美國等西方國家，投資人常常會迫使創始人更換管理層、交出控制權等等。而在亞洲，比如，常常是創始人兼 CEO 需要一直帶領公司走到底。不同文化下的動態有些差異，沒有絕對的對錯，但你必須非常清楚地意識到這種轉變。

提問者：我是加密貨幣的忠實粉絲，很早以前就開始在金融領域大量使用它。我的問題是關於所謂的「全球南方」與「全球北方」之間的二元對立。你看，如果你看看 Crypto Twitter，或者我們投資者觀察市場時，大家往往會把更多注意力放在 meme 币或者更投機的東西上。但你再看，他們不會去關注像波場（Tron）或瑞波（Ripple）這樣的項目，也不會關注全球南方使用加密貨幣的方式。比如我和委內瑞拉的人聊過，他們使用加密貨幣的方式完全不同。我想知道你對如何看待這種差異有什麼想法？

CZ：好的，有幾種不同的思考方式。首先，你可能需要也可能不需要把它們區分開。我覺得你應該先看你的產品想要針對哪些功能，對吧？你可以看地理人口統計，也可以看功能需求人群。也就是：誰會為了什麼功能使用我的產品？

說實話，我在經營 Binance 的時候並沒有想那麼多，我只是覺得——好吧，我們有一個交易平台，誰想用誰就用，然後我們開發了期貨，開發了理財，我們的費用很低。很多產品我們甚至不收費用，比如你只是持有加密貨幣，在 Binance 上是不收費的，對吧？我們有一個免費的錢包。當我們做支付時，這些交易也幾乎沒有費用，這沒問題。雖然不同地域間的差異確實存在，但我當時並不是從這個角度去想的。我只是看到有低收入用戶、高淨值用戶、活躍交易者、長期持有者、儲蓄者等等。我更多是從這個角度去思考。

但如果你在做一個新產品，你可能需要更具體一些。我們做第一個產品的時候，只是為交易者服務的——如果你是活躍交易者，Binance 就是一個交易場所。但後來我們不斷增加更多功能。而今天，我認為大多數創始人，尤其是在加密領域的，應該採取一個全球視角，因為加密貨幣沒有邊界，對吧？它讓你能夠接觸到全球市場和全球用戶群，這是相比傳統業務的一個巨大優勢。傳統業務通常從一個國家起步，然後必須一個一個國家地拓展。但在加密貨幣領域，這就是 Binance 能增長這麼快的原因。我們是一個加密貨幣交易平台，剛開始時沒有法幣通道，所以任何人都可以存入，任何人都可以在區塊鏈上提現，這是一個巨大的優勢。

根據你的產品是什麼，你可以看地理位置、收入水平、高級用戶還是新手用戶、或者不同類型的功能。但我會把整個世界看作一個整體。如果你現在在做加密項目，幾乎每個國家都會有你的用戶。即使你在做 AI 相關的東西，AI 也是全球性的，對吧？就是這樣。

提問者：當你做產品的時候，尤其是那些最具顛覆性的產品，你會花很多時間去說服別人，他們一開始並不理解。你怎麼判斷自己到底是真有遠見，還是只是在固執己見？

CZ：你需要有一個核心用戶群，不管多小，但必須有那麼幾個用戶告訴你你的產品真的很棒。如果沒有任何人對你說這句話，那你可能做的東西沒人用，或者你找不到你的用戶。理想情況下，你應該至少——我不知道具體數字是多少——但我自己一直和大概十幾個非常硬核的用戶保持聯繫，他們會給你反饋。你必須從這些人那裡得到非常積極的反饋。如果你找不到 10 個或 12 個真正喜歡你的產品的人，那你可能沒有在對的方向上做產品。你不需要每個人都喜歡你的產品，對吧？

所以可以有很多人討厭它——「我永遠不會用這個」——但你需要有那麼幾個人告訴你：「哦，這太棒了，我一直在用。」而且你得看到他們真的在持續使用。如果你有了這樣的使用者，那你很可能可以找到其他類似的人。實際上，你不需要大量的使用者來使用你的產品才能成功，當然使用者越多越好，但一些小眾產品也做得很好。所以這裡面有個平衡。但你確實需要一些使用者來告訴你，你走的路是對的。

提問者： 你經常談論隱私，所以我有一個相關的問題。我想聽聽你的看法：展望未來的加密貨幣與隱私，在基礎設施層面，對你來說真正重要的是什麼？是更側重於使用者保護、監管合規，還是與現有錢包和交易平台的無縫整合？接著這個問題，你認為在不久的將來，隱私會成為主流錢包和交易平台的默認功能嗎？

CZ： 有趣的問題。我認為隱私是一個非常非常重要的特性。我覺得目前區塊鏈在隱私方面犧牲得太多了。棘手之處在於，要把隱私做好並且讓它易於使用是很困難的。現在有很多嘗試，比如門羅幣、ZCash，還有一堆其他的東西，但到目前為止，還沒有一個方案能做到既擁有非常強的隱私性又非常易於使用。所以我認為，如果你能解決這些問題，如果你能在這幾個方面找到合適的平衡點，並把隱私水平推得更高，那麼市場需求是很大的。比特幣太容易被追踪了，太公開了。這是我的看法。

提問者： 隱私幣在處理合規性方面應該有多重要？

CZ： 我不是合規專家。我盡量不回答合規問題，因為我認為這是因地區而異的。我確實很驚訝門羅幣沒有做得更大，但門羅幣很難用，速度慢，你必須下載一個相當大的區塊鏈，而且除了持有該幣之外，鏈上沒有其他東西。沒有智能合約，沒有兌換，沒有其他功能。所以，如果你能構建一個默認帶有隱私功能的兌換機制，我認為市場上會出現許多不同類型的隱私解決方案。我不知道哪一個會勝出，因為我無法預測，我也不能很好地預測使用者的心理，所以你必須去嘗試，去弄清楚哪一個會成功，多個不同的項目去嘗試不同的東西，希望其中一些能夠成功。

提問者： 我們剛才聊了一點關於決策科學領域不同階段對人才的不同需求。我的問題是圍繞你身邊團隊的構建：在不同階段，為了找到合適的人才，你做的最正確的一些事情是什麼？以及你是如何在組織內部保持那種不懈的文化的？

CZ： 嗯，老實跟你說，我犯過很多錯誤，招錯了人——不是說那些人不好，而是我把錯的人放在了錯的位置上，或者讓那些人做了不適合他們的工作，對吧？所以有時候我招了很好的人，但有時候我招了經驗太過豐富的人，有時候我招了不適應自己角色的人，結果就是不太好，對吧？然後我們就得（調整）。我確實相信，作為創始人，你需要不斷嘗試，你需要做很多招聘和裁員——尤其是裁員這部分並不愉快，但必須得做。我確實建議你要保持相對較高的人員流動率。我認為科技行業的標準是每年 20%，你至少應該達到這個水平。

不過在我的團隊裡，我們通常會看數據。那些早期加入的人，一旦穩定下來，就會非常忠誠。實際上，我對老員工過於忠誠了，這反而給新人的成長留下了更少的空間。另外，Binance 的創始團隊成員大部分都還在，這有好有壞。好處是他們有很長的歷史，團隊穩定等等；壞處是並非每個創始成員都能以和公司同樣的速度成長，尤其是對於像 Binance 這樣速度增長的公司，或者今天這個時代的獨角獸初創公司。所以，有時候你不得不重新安排一些創始成員的位置，甚至在某些時候可能包括你自己。我自己也曾非自願地輪換過岗位，但我認為那是一次很好的輪換。

所以我認為創始人需要在團隊人員 attrition（流失/更替）方面非常積極，包括主動的和被動的。坦率地說，從數字上看，我認為這個比例應該在 20% 到 30% 之間，具體取決於公司和情況。是的，你會犯錯，但我更多是說「不合適」，而不是「壞心腸」。我只是把錯的人放在了錯的地方，或者把對的人放在了錯的地方。尤其是在我本身不太擅長的領域，比如法律和合規、後臺和法務合規，我沒有在正確的時間用上正確的人，這給我後來帶來了很多痛苦，也導致了很多問題。所以我確實認為，你需要經常輪換人員，找到最合適的匹配。是的，永遠沒有完美。」

提問者：您談到了以身作則和努力工作的方式，您是如何長期保持自律和持久動力的？

CZ： 這個問題很簡單。你必須對你所做的事情充滿熱情。也就是說，你必須享受你所做的事情，你所構建的東西必須讓你感到快樂，對吧？如果這一點不成立，那你就不可能那麼努力地工作。如果你覺得「我只是為了賺錢而努力工作」，那是行不通的，你周圍的人也能感覺到，對吧？通常這都不會成功。初創公司的目標應該比「賺很多錢」多一點，又比「拯救世界」少一點，大概就在兩者之間。對我們來說，我們是在努力增加全世界人民的資金自由。這不完全是拯救世界，但我們做的事情對你來說相當有意義。你必須對你所構建的東西充滿熱情，它必須成為你的使命。

提問者： 我的問題是，你是什麼時候第一次意識到自己有能力建立像 Binance 這樣龐大的公司的？是在我們開始之前你就相信這一點，還是在 Binance 開始運轉之後才意證到？有沒有一個具體的轉折點，讓你覺得「好吧，我真的能在全球範圍內做成這件事」？

CZ： 是的，但我一開始就擁有一個非常國際化的使用者基礎，因為加密貨幣、加密貨幣交易平台就是這樣的。所以世界各地的人都來到我們這裡。老實說，在不同的階段，我都不確定 Binance 是否能一直保持領先，即使今天也是如此，對吧？競爭始終存在，你永遠不知道。對我來說，我只是盡我最大的努力，看看會發生什麼。再說一次，我的目標不是成為世界上最大的公司，或者世界上最大的加密貨幣公司，那不是目標。目標只是把我們正在做的事情真正做好。

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