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為什麼Web3網約車很難成功？

Laughing

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新概念上舊賽道，千億級出行市場競逐。

撰文：0xLaughing，律動 BlockBeats

一位乘客在網約車 App 上發布了行程，預約司機將她送到班加羅爾機場，App 中顯示的預估費用為 1200 盧布，然而司機並沒有直接接受訂單，而是致電告訴她如果她同意私下只支付 1000 盧布的車費，他就願意接受這個行程。

為什麼司機願意主動提出少收車費？

出於好奇，她詢問了原因，這才發現司機需要向打車平台支付佣金，乘客支付的 1200 盧布的總車費中最終只有 700 多盧布會到司機的口袋。

在這之後，她進一步了解了司機們面臨的問題，發現他們一直向網約車公司支付高額佣金，例如 Uber 向司機收取的佣金超過了訂單金額的 25%。另外她還發現網約車平台還存在著分配車輛信息不透明、司機和乘客雙方無法擁有自主選擇權等問題。於是她決定改變這個行業，經過三年的開發，她和她的團隊在班加羅爾推出了 Web3 網約車平台 Drife，這個女乘客就是它的創始人 Firdosh Sheikh，這便是 Drife 的開始。

網約車市場從來不是風平浪靜的，幾年前國內的「滴滴快的補貼戰」、「滴滴優步燒錢戰」仍歷歷在目，最終也以收購和合併收場。在國外 Uber 也在同樣採用這種「虧損換市場」的策略艱難開拓美洲、歐洲、亞洲的市場，可以說這些巨頭們的市場份額都是用錢「燒」出來的。

那麼，「Web3 網約車」們想要打入這個市場，會仍走「燒錢火拼」的老路還是另闢蹊徑？本文將對網約車市場的現狀和特點、網約車平台的盈利模式、「Web3 網約車」的切入點和可能面臨的問題等方面進行一一探討。

網約車市場規模

2009 年，Uber 由計算機程序員兼 StumbleUpon 的聯合創始人 Garrett Camp 和 Travis Kalanick 創立，只需在手機上輕鬆操作，乘客就可以叫到車，司機和乘客雙方通過 GPS 識別對方位置，行程結束後費用會自動結算。這在那個全都是招揚出租車的年代裡十分新奇，也讓這家總部位於舊金山的初創公司迅速發展成為了全球最有價值的初創公司之一，並將共享出行的概念傳播到了全球。

共享出行市場規模與用戶數

除了 Uber，還有中國的滴滴、俄羅斯的 Yandex.Taxi、印度的 Ola、東南亞的 Grab 等等，伴隨著這些網約車公司成長為盤踞一方的出行巨頭，如今共享出行市場也已發展到了十多年前難以估計的體量。

在 Fortune Business Insights 的「2021 - 2028 年共享出行市場報告」中顯示，預計全球共享出行市場規模將從 2021 年的 843.0 億美元增長到 2028 年的 2427.3 億美元。

根據 statista 數據顯示，2022 年網約車和出租車用戶數將達到 12.8 億，用戶滲透率為 16.8%，到 2026 年用戶數將達到 14.3 億，用戶滲透率上升至 18.2%。

已然是千億美元級別市場規模，用戶數是以數十億計，出行又是剛需，那網約車公司們應該已經賺的盆滿缽滿了吧？並沒有。這與網約車市場的特點密切相關。

網約車市場的特點

砸重金補貼，爭的是「規模效應」

在國內，滴滴可謂一家獨大，根據易觀分析數據，2022 年 9 月全網網約車總共接到的 5.54 億單中，滴滴拿到 4.04 億單，市佔率高居 73%。即使 App 已下架一年，滴滴仍然在國內網約車行業獨占鰲頭，它的市場地位，離不開持續數年的燒錢大戰。

國盛證券在一份研報中披露的數據顯示：2013 年 12 月至 2014 年 8 月，滴滴與快的展開激烈的補貼戰，雙方補貼金額合計達數十億元；隨後滴滴又在 2015 年與 Uber 大戰，滴滴平均每月補貼 10 億元人民幣，Uber 在進入中國市場後也共計燒掉了約 25 億美元；2017 年美團上線自營打車平台，滴滴與之展開第三輪燒錢大戰，但不久交通運輸部連發三篇評論性文章，指出「燒錢大戰」不可持續，呼籲網約車發展要「脫虛向實」，雙方補貼行為被叫停。

燒錢補貼不是慈善，是為了搶占先機，是為了構建壁壘。

網約車市場有很強的規模效應，乘客需要隨叫隨到的司機，司機需要源源不斷的訂單，需求端與供給端的黏性相輔相成。雙端黏性主要取決於平台運力，等車時間越短，消費者的黏性就越高，而用戶數又反過來影響了司機的黏性。如果平台的流量不夠大，司機接單少，則無法吸引更多的車主入駐；如果可約車輛不夠多，乘客打車慢，則無法吸引乘客使用。所以網約車市場講究的是「弱肉強食」，要么贏、要么走，只有勝者為王，「小而美」的玩家無法生存。

前期通過融資燒錢擴張，讓規模效應成為了網約車平台最大的壁壘帶來經營成本的下降，寄希望於最後能獲得一定程度的壟斷然後實現盈利。依靠這種策略，滴滴、Uber 分別成為了國內和國際上的網約車市場龍頭。

然而，即使成為龍頭，它們也很難盈利。以 Uber 為例，據報導在 2021 年 11 月 5 日，Uber 發布當年第三季度財報，Uber 在該季度調整後 EBITDA（未計利息、稅項、折舊、攤銷前盈利）為 800 萬美元，為 Uber 有史以來首次調整後利潤為正值，此前自 2009 年以來 Uber 累計虧損已超過了 200 億美元。

難盈利，問題出在哪？

「網絡效應」差，即使是龍頭也無法形成絕對壟斷

2 個節點有 1 個可能的連接。 10 個節點有 45 個可能的連接。 1,000 個節點有 499,500 個可能的連接。隨著網絡中節點數量的增加，該網絡的價值呈指數增長，這就是著名的「梅特卡夫定律」。

「網絡效應」是這一定律的體現：一個產品的用戶越多，則此產品對用戶的價值越大，而且能吸引更多用戶使用此產品。這裡有一個很好的例子就是米聊，那個比微信上線還早的社交產品，然而即時通訊平台有著強大的網絡效應，在 2011 年微信將 QQ 的流量導入後，米聊很快被擠出主流視野。微信能夠勝出，靠的就是網絡效應，所以社交產品具有「天然壟斷」的特性。由此可見，網絡效應通常會導致強者愈強，最後導致寡頭壟斷或者贏者通吃。

講回網約車市場，上文也提到了各個網約車平台都希望乘客和司機數量增加來形成規模效應，進而使得供需匹配效率的提升，然而它是有上限的。

在方正證券 2021 年發布的《網約車行業投資價值分析》報告指出，邊際供給增加貢獻價值遞減，等待時間縮短到 4 分鐘內乘客體驗就很難進一步優化了，低於 4 分鐘之後增加供應的價值就會急劇減少。換句話說，乘客打車等待 1 分鐘和等待 4 分鐘相比，在用戶體驗上並不是壓倒性優勢。

另外，網約車平台在司機端和乘客端的轉換成本均很低：對於乘客，單一網約車平台可能很難在高峰期提供足夠好的體驗，為了打車的確定性，多下一個 app 是合理選擇；對於司機，為了收入最大化，往往會使用多個網約車平台來降低空駛率。

因此，網約車市場的網絡效應差，規模效應這一最大的壁壘實際上也並不高，平台無法形成絕對壟斷進而產生超額收益，長期的燒錢補貼拉鋸戰讓它們很難盈利，甚至陷入虧損狀態。

運力單位降到座位，靠拼車服務加強網絡效應

上文提到了，運力的提升和乘客數量的增加促進了供需匹配效率的提升是有上限的，打車等待時間縮短到一定範圍內以後對於乘客的用戶體驗影響較小，此時再提昇運力無法有效提升這個雙邊網絡的價值，那有什麼方法能加強網絡效應呢？運力單位降到座位，拼車服務是妙招。

所謂拼車，就是將多位順路乘客拼在一起，由同一個司機接送。在完美場景下，拼車的乘客同起點同終點，和打快車一樣，但價格更便宜；不完美的場景是拼車乘客起始點不同，且司機需要繞路來分別接送，價格便宜但是耗時久。把問題抽像出來，想要提升用戶體驗，就要盡可能地往上面的完美場景去靠攏，找尋多個同方向、相對不繞路的乘客。

那麼在同等運力情況下，拼車乘客數量越多，他們在同一路線上匹配到繞路歷程更短的同伴的概率越大。網絡中節點越多，網絡中的每個節點都能從中獲得更多的收益，整個網絡的價值也在增加。如此，拼車就加強了網約車平台的網絡效應。

專利中 UberPool 新增添加社交賬號綁定的頁面

在上文也講了，像微信這種社交產品有著「天然壟斷」的特性，靠的就是強大的網絡效應，那如果在網約車平台裡加入社交屬性會錦上添花嗎？ Uber 還真的嘗試過。

據報導，早在 2017 年，Uber 就申請了一項關於在拼車模塊添加社交功能的新專利，專利中顯示，Uber 會在用戶使用 UberPool 拼車功能時跳出是否連接其 Facebook 賬號的請求。當拼到同一單的兩個人都綁定了自己的社交賬號時，Uber 會在頁面彈出提醒詢問是否需要關注跟自己一同搭車的另一名陌生人。

歸根結底是靠技術支撐

在很多人印像中，網約車軟件似乎是一個沒什麼技術門檻的 APP。但實際上，要實現很好的打車體驗，技術挑戰是很大的。

N 個乘客，N 個司機，如何一一配對並總體接駕的時長最短？

滴滴出行全球日訂單量曾在 2020 年 8 月 25 日首次突破 5000 萬單，即使是現在滴滴的日均單量也在 2000 萬單以上。隨著出行平台的體量越來越大，訂單量、用戶數、司機數量以及每天產生的路線等數據讓車輛的調度與用戶匹配上比想像的更複雜，考慮的維度、複雜性、實時性超越了其他的行業。比如如何分配訂單的問題：人多人少的時候該如何做、高峰期平峰期又如何做、拼車時考慮乘客以及順路的乘客、司乘偏好等等，這其中的變量和因素太多。

現代 Ioniq 5 將成為優步和 Motional 的首選機器人出租車

更不用說，滴滴、Uber 等網約車平台正在加速搶占一條新賽道——Robotaxi（自動駕駛出租車），作為智能出行的重要組成部分，Robotaxi 集結了車企、出行平台以及自動駕駛「鐵三角」，正在試圖勾畫一個新的出行未來圖景，或許是出行行業最具想像力的業務板塊。

在這其中，車企資源、自動駕駛算法和雲計算開發、高精地圖開發等等缺一不可，高德、百度等企業在高精尖地圖和算法等方面有著不同的優勢，「聚合打車」模式也在不斷侵蝕巨頭的市場。

總之，出行行業從招揚出租車進入到了網約車時代以後，由此延伸出很多技術上的挑戰：派單算法、高峰期億級高並發計算和調優、AR 實景導航、供需預測、路徑規劃優化、服務分和司乘智能判責等等，這對出行平台技術團隊的大數據和人工智能算法要求極高。

網約車平台盈利模式

主要收益來源是抽佣

出行、外賣、金融等業務都被包含在了滴滴和 Uber 等巨頭的業務版圖裡，只談出行，它最主要的盈利模式就是抽佣，即從司機的收入中抽取一部分作為支付給平台的佣金。

根據滴滴披露的司機抽成的信息，滴滴平均從司機抽成 20.1%，扣除乘客補貼 10.9%、經營成本 6.9% 後，利潤率 3.1%。據統計，國內美團、高德等網約車平台抽佣率上限在 18%-30% 之間，國外 Uber 抽佣率在 25% 以上。

關於抽佣，一直是網約車平台、司機的敏感話題。司機群體對價格的敏感程度是遠高於乘客的存在，用戶的比價是一個訂單相差幾塊錢，但在司機眼中，一公里可以多掙幾毛幾分，累積到一個月都不是一筆小數目。然而，抽佣又是平台盈利的主要來源，降低抽佣率只會在虧損泥潭里越陷越深。

乘客想要高質量服務和低價，司機想要賺更多錢，網約車平台要在做到安全、高效、高質量服務基礎上把規模做大，同時平衡好司機和乘客的不同利益需求，這要求平台在運營上必須精益求精，每一分錢都花到刀刃上。

找尋第二曲線業務

Uber Eats 2018 年至 2022 年季度收入

除了出行業務，網約車公司們也在積極尋找「第二曲線」業務。滴滴 2018 年入局外賣業務，2021 年大力投入的社區團購業務，都未成氣候。不同的是，外賣業務的潛力被 Uber 發掘出來了。

外賣業務 Uber Eats 是 Uber 在 2016 年 1 月起推出的，在新冠疫情期間，隨著消費者線上訂餐需求激增，公司的外賣業務營收也隨之爆發式增長。到 2021 營收規模已達 2019 的年的 3.3 倍，並一度超過打車業務成為營收最大的板塊。

各個外賣平台市佔率對比

但是與 Uber 打車業務在歐美市場普遍佔據龍頭地位不同，外賣業務並無如此強勢的市場地位。根據 Bloomberg Second Measure 的數據顯示，即便僅看美國市場，Uber Eats 與其收購的外賣平台 Postmates 加總後的市佔率也不到 30%，更是遠落後於行業龍頭 DoorDash 55% 的市佔率。

因此，如果把 Uber Eats 單獨來看，它未來的前景似乎並不明朗，然而，當打車和外賣業務結合到一起，卻成就了 Uber 的飛輪效應。

根據海豚投研分析，在疫情期間打車業務大幅萎縮時，快速成長的外賣業務替補了缺口；而當疫情后外賣業務陷入停滯時，打車業務又接回了成長的接力棒。兩相幫扶之下，Uber 打車 + 外賣的訂單金額到今年二季度已達 19 年同期的 175%，當期訂單金額的同比增速也仍有 26%。

因此，打車和外賣的飛輪效應，使得 Uber 成為了同時兼顧抗風險和順週期的稀缺標的。

更重要的是，Uber 打車和外賣業務的飛輪效應不僅僅是體現在財務角度上，在實際運營時外賣和打車的用戶和司機也都可相互轉換。

在國外，外賣除了像國內一樣通過外賣員騎電動車配送，部分外賣也是通過轎車配送（因為配送距離可以更長，配送費更多，能夠負擔轎車配送的成本）。因此，Uber 平台內的司機們能夠在送人或送外賣間自由轉換，或在不同的時間段分別從事兩份工作，從中賺取更多收入。

除了司機能在打車和外賣業務間靈活流動外，同時擁有兩項業務也提高了消費者使用 Uber 平台的次數，提高用戶粘性。

總的來說，外賣業務的意義不僅僅是給 Uber 帶來了規模可觀的增量營收。從更核心的商業意義上，是給原本雙邊網絡效應就較弱的打車/外賣平台，提供了更高的訂單密度，使得司機能賺更多錢、用戶更願意用、平台也能從有限的消費者和司機中獲取更多的收入，形成了一種「三贏」的局面。

從先行者 Drife 來看「Web3 網約車」的切入點

「Web3 網約車」並不是新概念，早在 2016 年以太坊創始人 Vitalik 就曾提及過相關內容，他描述去中心化 Uber 只需要「能定位司乘雙方並內置聲譽系統和支付系統的搜索引擎」。那時候代幣經濟學尚未得到廣泛應用，隨著這幾年加密貨幣的普及和加密生態百花齊放，Web3 網約車也在迅猛發展，從先行者 Drife 來看主要有以下幾個切入點。

取消佣金拉攏司機

上文提到過，網約車平台目前的收益主要是通過抽佣來獲取，少量平台能從第二曲線業務來盈利。想要拉攏司機，就要從佣金這一點來突破。 Drife 力求完全取消佣金，司機將收到乘客支付的全部車費，平台不會從中分成。那 Drife 如何賺錢呢？

目前主要是兩方面：

1.訂閱制

要進入 Drife 生態系統，司機需要支付一筆固定的訂閱費。據官方聲稱司機每年支付的訂閱費與司機目前在其他網約車平台上支付的每月佣金一樣低，同時計劃未來將取消訂閱費，並將平台移交給社區。

2.特許經營權

想要獲得 Drife 的特許經營權和運營權，需要購買 Drife 的$DRF Token 並質押，這有助於$DRF Token 價格上漲，團隊可以通過售出手中的 Token 來獲利。

公開透明+聲譽系統

Drife 的創始人 Firdosh Sheikh 曾舉過一些很直白的例子：女性在深夜獨自打車時，為了保證自身安全可能更傾向於高評分的司機；在高峰期出行，有的乘客對時效性要求高，有的乘客追求性價比；有時司乘雙方對行程和對彼此的選擇有一定的偏好和要求。這些例子意味著司乘雙方的一些需求要有定制化和選擇的空間。

於是 Drife 開發了「動態定價模型」、「臨時談判模型」來使司乘雙方能以雙方都滿意的價格匹配：

乘客在出行前，可以提前輸入乘車詳細信息並報價，司機會收到報價並了解行程詳情

司機可以提前預設他想接送的行程範圍並報價

系統會提前計算出公平價格供司乘雙方參考

司乘雙方在就訂單價達成一致前可以進行談判，促進匹配效率提升

在訂單生成後，行程中價格不會再變動（Uber 會在用車難的情況下激增定價）

Drife 還希望建立一個「聲譽積分系統」，乘客遇險時提供救助或是及時地阻止社會的險情的司乘雙方都有機會獲得「聲譽積分」和 $DRF Token 獎勵，從而為乘客和司機帶來更安全的生態系統。

另外，司乘雙方在出行前都可以對方的完整信息，包括其他人的評論和反饋。所有的評論和旅程經歷等信息都將存儲在區塊鏈中，公開透明不可篡改。

Drife 認為傳統網約車平台的缺點是每一筆出行訂單的定價權不在用戶手裡，司乘雙方無法選擇自己偏好的訂單，通過以上這些措施不僅有助於提高透明度，也助於在乘客與司機之間建立信任。

選擇適合自己的戰場

相比於美國，為什麼網約車市場在中國發展更快？

滴滴出行創始人程維在出席 2016GMIC 全球移動互聯網大會領袖峰會時這樣說：「很重要的原因是因為價格因素。在美國如果開一輛車出行成本比較便宜，因為買車便宜，用車相對便宜，平均一次出行七八公里大概成本就是七八美金。但是如果用打車軟件大概 14 美金，出租車大概 20 多美金，所以在美國很奇怪，窮人自己開車，有錢人才打車。中國反過來，中國因為買車成本很高，不管車的價格，還是牌照、使用限制等等的。自己買一輛車自己 4% 時間在使用，但是要百分之百為它付費，造成每次出行平均下來 20 美金，所有成本折算進去。如果用滴滴只要 4-5 美金。」

Drife 的創始團隊成員幾乎全部來自印度

這個思路也同樣適用於印度，因而它的網約車市場有著很大的發展空間。 Drife 的創始團隊都是印度人，目前線下拓展的根據地也是在印度首都班加羅爾。另外他們也會對當地關於網約車和加密貨幣的監管、用戶習慣等更為熟悉，例如 Drife 的創始人 Firdosh Sheikh 曾指出有的出租車司機不會用智能手機，為了搶占市場，一些印度拼車公司甚至給司機智能手機去教會他們如何使用；拼車市場營銷和推廣費用昂貴，Drift 則採用推薦模式，寄希望於司乘雙方自傳播。網約車平台選擇適合自己的戰場十分重要，本土作戰是明智之舉。

代幣經濟學

$DRF Token 總量為 1,538,400,000 枚，在 Blockius 中可以看到解鎖詳情，目前它的用例主要有：

社區通過質押 $DRF 來獲得特許經營權和運營權，從而獲得在一個地區開展業務的權利

通過推薦、忠誠度、乘車活動來獎勵乘客和司機獲得 $DRF

用於折扣，乘客可以抵扣車費，司機可以抵扣平台訂閱費

質押生息

有 Web3 概念加持的網約車市場藍圖聽上去固然美好，但它是否能真正切中要害，還得看它們能否解決這個行業根深蒂固的一些問題。

「Web3 網約車」可能面臨的問題

源頭推演：網約車行業是否真的需要 Web3/去中心化/代幣經濟學？

從 Web3 網約車平台 Drife 的盈利模式來看，相對於傳統網約車平台，對於司機來說最有吸引力的點是「取消佣金」，改用支付固定金額的訂閱費。 然而這個訂閱費模式並不是 Drife 獨有，例如 Free Now、Gett 等網約車平台也是採用相同的「無佣金有訂閱費」模式。

即使這個模式是 Drife 獨有，看起來也只是換了一種方法向司機收費，這個模式的競爭力在巨頭動輒百億的「燒錢補貼」面前顯得蒼白無力。

除了盈利模式以外，「Web3 網約車」的大多數交互也應該只發生在鏈下：

為了保護隱私，乘客的行程不適合放在區塊鏈上播報；

出行主要是本地服務，也不需要向全世界廣播；

鏈上需要支付 Gas 費，而且時常擁堵；

區塊鏈的一大價值主張就是以信任最小化和無需許可的方式交換價值，然而司乘雙方為了保障自身安全，需要建立鏈下的信任。

但是我們仍然需要這些概念來改變傳統行業，用戶有權利選擇他們應該與哪個出行平台共享數據，從而擺脫數據孤島並且抗審查，這是是有價值的。

根據「如無必要，勿增實體」的奧卡姆剃刀原理，一個新產品需要去繁從簡，Web3 和去中心化等新元素是否有必要加、怎麼加、加在哪，這些問題都有待商榷，Drife 目前看起來尚未找到從根本上撼動這個行業的著力點。

監管與合規：永遠懸在網約車行業頭上的達摩克里斯之劍

2021 年 7 月 2 日，國家互聯網信息辦公室發佈公告稱，為防范國家數據安全風險，維護國家安全，保障公共利益，宣布對「滴滴出行」實施網絡安全審查。為配合網絡安全審查工作，防範風險擴大，審查期間「滴滴出行」停止新用戶註冊。

兩天后，國家互聯網信息辦公室再次發佈公告稱，經檢測核實，「滴滴出行」App 存在嚴重違法違規收集使用個人信息問題。將依據《中華人民共和國網絡安全法》相關規定，通知應用商店下架「滴滴出行」App。

滴滴在上市不足一個月的時間就跌落高位，迎來重重一擊。

時間過去一年之久，2022 年 7 月 21 日，國家互聯網信息辦公室對滴滴全球股份有限公司處人民幣 80.26 億元罰款，對滴滴全球股份有限公司董事長兼 CEO 程維、總裁柳青各處人民幣 100 萬元罰款。對此，滴滴出行通過官方微博回應稱，誠懇接受，堅決服從，嚴格按照處罰決定和相關法律法規要求，全面深入自查，積極配合監管，認真完成整改。

另外，當月國家主管部門也發布了對國內企業的地圖測繪資質复核的最新公示名單，也沒有滴滴。地圖測繪資質行業內俗稱的「地圖牌照」，此照在手，企業就可以合法收集國內道路交通信息，繪製高精地圖。

在逆全球化暗流湧動的背景下，各國面對著複雜國際局面，對用戶數據、隱私保護和網絡安全的擔憂日益加劇。網約車平台往往掌握國家高精地圖、百億數量級的用戶出行記錄等敏感信息，涉及到國家安全的業務那自然就是重點監管對象。

無獨有偶，同樣也是今年 7 月，多家媒體報導了「優步文件」（Uber Files）醜聞，這份文件基於《衛報》與非營利性國際調查記者聯盟共享的超過 12.4 萬份記錄，披露了 Uber 在 2013 年至 2017 年全球擴張業務期間，試圖遊說政界人士並招募政客來幫助其改寫法律，為自己在監管方面鋪平道路的同時還「擾亂出租車行業」。

荷蘭總理馬克·呂特、Uber 前首席執行官特拉維斯·卡蘭尼克和尼莉·克羅斯於 2016 年訪問矽谷

這份文件詳細介紹了 Uber 從法國總統馬克龍和前歐盟專員克魯斯等高層官員那裡得到的許多幫助。為防止警方的突襲調查，Uber 前首席執行官特拉維斯·卡蘭尼克（Travis Kalanick）還親自下令使用名為「停止開關」（kill switch）的技術，切斷外界對 Uber 服務器的訪問，阻礙執法人員的調查。這些文件也首次揭示了，Uber2016 年曾計劃花費 9000 萬美元的巨資用於遊說和公關工作。

即使是網約車巨頭，滴滴和 Uber 要同時扮演科技公司和縱橫官場的老油條兩種角色，除了要面對持續燒錢的「無底洞」等待遙遙無期的盈利拐點來臨以外，還要意無意地行走在灰色地帶，監管與合規的達摩克利斯之劍永遠讓它們憂心如酲。

對於「Web3 網約車」平台 Drife 來說，它有遠愁近憂：一方面需要面臨上述的傳統網約車行業已有的監管與合規問題；另一方面，印度搖擺不定的加密貨幣政策、在「FTX 暴雷」後可能全球趨於收緊的加密政策，這些都是它商業擴張道路上的不確定因素。

補齊資金、技術、公關等方面的短板也是一大挑戰

經過上文介紹，目前滴滴、Uber 等網約車平台通過「規模效應」和「網絡效應」建立了優勢，降低運營成本，實現更高的毛利率，並成為了盤踞一方的巨頭，Web3 網約車想要撼動它們的地位，首先要補齊資金、技術、公關等方面的短板。

資金

TRIP

兵馬未動，糧草先行。據報導，Web3 網約車平台 Drife 在去年 7 月完成了 270 萬美元融資；據 Decrypt 報導，在上個月底另一個 Solana 鏈上的拼車應用 The Rideshare Protocol (TRIP) 的製造商 DEC 籌集了 900 萬美元種子輪融資，Foundation Capital 的 Steve Vassallo 和 Road Capital 的 Thomas Bailey 共同領投，前 Uber 紐約的總經理 Josh Mohrer 參投，應用程序預計今年四季度末上線。

Web3 網約車平台們有了資金保障生存，但是「燒錢換市場」的歷史不會簡單重演，滴滴、Uber 等巨頭有著強大的融資能力和「補貼戰」經驗，更不用說還有第二曲線業務來實現打車和外賣組成的抗風險、順週期的飛輪效應。一旦有了無法持續燒錢這個前提，新人搶奪市場的難度便陡然升級，是否還要高舉高打「燒出一條生路」，這是巨頭的來自 Web3 的對手們所面對的現實和抉擇。

技術

前文介紹過網約車公司實際就是科技公司，科技公司歸根結底比拼的就是技術實力。從當下的派單算法、高峰期億級高並發計算和調優等等，到押注於未來的自動駕駛賽道，巨頭們都已深耕多年。沒有技術儲備，Web3 網約車們僅憑新概念無法承載對應級別的市場。

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